格兰仕：把成本做得低到无人能及

　　格兰仕集团从创业至今只有26年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出3～5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。2000年9月，格兰仕整合全球资源，向外宣布将投入20亿元进军制冷业。2001年，格兰仕微波炉全国占有率达70%，外销出口首次超过内销，空调外销10万台，内销40万，集团总销售额68亿元，其中出口2亿美元，位列中国家电出口第二强。2003年，格兰仕再创辉煌，销售收入达105亿！全球第二大零售商家乐福、英国最大的零售商特易购、台湾大润发、中国市场的国美电器、苏宁电器、大中电器等国内外连锁巨头最高决策层纷纷造访格兰仕取经，一时之间，“北学海尔，南学格兰仕”的呼声响彻云霄！

　　海尔总裁张瑞敏曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”

　　易中公司宋新宇博士也称赞格兰仕“企业应该像格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”

　　在企业管理方法上，格兰仕1994年4月就推行了建立现代企业制度的改革，按照出资者所有权与法人财产权相分离的原则，重新设置了企业管理体制，实行五订五包；2003年又进行了工资成本、财务成本、营销成本等八大成本管理，进行开源节流。

　　一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。然而格兰仕在经营模式上，堪称一代典范。它引进并集成了世界各国的先进设备和技术，以自有品牌和OEM方式向全球市场推出，从全球市场视角来配置资源，使市场国际化。而且它还与美国的研发机构共同合作开发自主技术和新产品，并聘请外国专家和管理人才，实现研发的国际化和人才的国际化，以适应国际化经营的需要。同时，它还与上海宝钢、国美等战略伙伴结成联盟以最低的成本达到了最好的效率。

　　企业文化就是一个公司里面所有人的行为。在格兰仕集团，如果晚上加班，空调是关着的，窗户是打开的，没有人加班的地方灯也是关的，只有加班的员工头顶上的灯是开着的。即便是公司高层管理人员，如果下班时不超过5个人，那么他们必定是从楼梯上一级一级走下来的。这一切，都是没有人监督的，是大家了为降低公司成本的自觉行为。在这里，公司高层面对着猎头800万年薪的诱惑毫不动摇；在这里，全体人员同心协力降低成本，使企业在竞争非常激烈的商场，能够顺利地进行价格战——扩大生产规模——降低成本——降价；再扩大生产规模——再降低成本——再降价。即便是位于中国富豪榜第39名的梁庆德，也是与人合用一个办公室。但每年春节，梁庆德夫妇都会给员工发奖金，并给员工家属写信表示慰问。物质是有限的，而感情是无限的。一个小企业的成功是看老板，一个中型企业的成功是靠制度，而一个大型企业的成功是靠文化。格兰仕正是因为从老总到员工都团结一致，为一个共同的目标而不懈努力，因而执行力很强。