“有效控制”与“成本”间的权衡

　　在“有效控制”与“成本”之间如何权衡，是企业渠道策略的恒久课题。

　　隆力奇最初的保健品渠道，是对农村零售终端进行直接投入和控制。对初入市场的隆力奇来说，模仿三株的成功经验是上策。向日化品转型后，采取了区域代理商模式，下放渠道控制权，借助代理商的渠道资源。隆力奇选择代理制，不仅节省了分销成本，同时实现了市场的快速扩张。但随之而来的是“终端执行不力”和代理商之间的“品牌内竞争”。

　　为了消除弊端，隆力奇再次收紧了渠道控制权，改为销售分公司制的内部组织型垂直渠道体系。这一改革使隆力奇的销售规模进一步扩大。然而销售成本上升，投入产出难成比例，“基本没什么利润”。为了降低销售成本，隆力奇不得不再次放松控制，采取了“经理承包的独立公司经营模式”，费用负担和成本压力乃至生产的库存压力一并转移给了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然会卷土重来。隆力奇紧接着的渠道调整采取了双重对策：企业直做卖场超市大终端，承包商负责其他小终端，形成既有企业直接控制，又有承包商分担成本和风险的复合型渠道。

　　隆力奇的渠道变革轨迹，呈现出对渠道控制权的收紧-放松－再收紧－再放松－再收紧……的规律性动态，但并非是简单的重复，而是螺旋式的上升。在“有效控制”与“成本”的权衡中，不断整合渠道资源，形成了立体的分销渠道体系。