企业集权与分权优缺点总结有哪些（集权与分权控制孰优孰劣解析）

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集权和分权的优缺点

在讨论集权还是分权之前，有必要先来明确一下基本的定义。所谓集权，是指一个组织的决策权力由最高管理者掌握，决策发生在组织高层；所谓分权，就是将决策权力下放到组织的其他层级。这并不是严格的定义，只是从权力在组织内的分布进行的描述。不过有必要强调的是，绝对的集权和分权是不存在的，或许把集权和分权界定为一种相对的心理状态似乎更为妥当：如果人们拥有了相应的甚至是更多的超乎工作职责的权力，就可以被定义为分权；如果人们拥有了少于工作职责的权力，就可以被定义为集权。

规范的组织理论对集权和分权的优缺点已经有了充分的说明，这里我们简单罗列一下。

集权的优点包括政令统一，指挥方便，一致化的行动，有利于集中力量等；集权的缺点表现在缺少弹性和灵活性，无法照顾到分子公司的特殊性，下级容易产生依赖思想，久而久之下级不愿承担责任等。

分权的优点在于能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方案等；分权的缺点在于难以坚持政令统一，容易造成各自为政，时间长了，容易造成山头主义，组织整体利益容易被忽视等。

虽然理论上把二者的优缺点介绍得条分缕析，但是在具体实践中，对于企业管理层来说到底应该集权还是分权仍是一个巨大的、绕不过去的挑战。如果将集权和分权作为辩论赛的题目，双方可能要争论好几天，谁也说服不了谁。既然这样，就让我们看看来自实践中的例子。

美的集团的权力分配

说起来，美的集团从实质上仍然是家族企业，但发展到今天，人们已经很难从美的集团发现家族管理的痕迹。如果仔细研究美的企业的发展历程，不难发现，低调的何享健在很早的时候就意识到，如果想要将日益规模化和复杂化的公司推向更专业、更规范的层面，就必须对组织内部的权力运行建立新的、可持续的机制。

解决这个问题其实是非常不容易的。1998年，在经历了美的集团的起伏后，何享健决定必须要给前一年建立的事业部门足够的权力。这对于一个曾经以集权为传统的企业来说，阻力是可想而知的。对付复杂的问题，何享健用了朴素的方法，他编写推出了《分权手册》，破天荒地以书面形式明确规定了集团、事业部、子公司以及各职能部门在管理中的权力和承担的责任。《分权手册》的内容可归纳为“一个结合，七个放开，三个强化，四个管住”。

“一个结合”，即集权与分权相结合，权力、责任与义务相互统一；“七个放开”，即各个子单元得到集团授权，拥有基层机构设置、基层人事安排（包括干部、普通员工和专业技术人员）、计划内和计划外预算开支、计划内生产项目投资、采购、生产和销售等方面的决策权；“三个强化”，即强化预算管理、强化考核评估和强化审计监督；“四个管住”，即管住战略目标、管住资产、管住政策、管住各事业部和分公司的高管和财务人员。

美的集团最不可思议的做法就是将集权和分权问题书面化，对于可能产生混淆的领域制定出可以遵循的、明明白白的规则。这样来安排权力分布，表面看是一个经营战术，深层次上却关系到领导层的理念。领导者必须要有清楚的意识，只有当权力有合适的安排，才有可能产生最佳的效果，很多看上去非常棘手的问题也会迎刃而解。从2012年开始，何享健就将公司的领导权交给了普通员工出身的方洪波，并给予他极大的信任和授权，自己的儿子何剑锋也只是以普通董事的身份参与公司。何享健曾对初出茅庐的方洪波说：“公司形势变得这么好，我最开心的不是销售业绩的增长，也不是挣了很多钱，而是我的判断没有错，没有用错人。”人们经常说，领导者的重要任务就是用人，其实，比用人更进一步的问题是，要处理好与用人相伴随的权力分配问题。

可以说，二十多年来，美的集团之所以能够稳步发展，并且在其专业领域得以长足进步，非常关键的就是妥善地解决了集权和分权这个令许多领导者特别头疼的问题。在清晰的权责体系下，整个公司也表现出更加职业的状态。特别值得说明的是，家族企业的传承在分权的状态并没有受到太多影响，美的公司的第二代家族领导者们似乎也因此获得了更广阔的空间。

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