企业预算管理组织结构（附全面预算管理的组织基础）

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全面预算管理的组织体系是全面预算管理过程中起主导作用的集合体，同时也是预算运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门及预算责任网络构成。

（一）预算管理委员会

对于以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会就是最高管理机构，这也决定了它在组织体系中的核心地位。一般来说，预算管理委员会由企业的董事长或总经理任主任委员，同时吸纳企业内各相关部门的主管，主要包括主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等。各部门主管通过参加预算管理委员召开的预算会议来确定预算的目标及对预算进行调整。

预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，具体概括为以下几项。

（1）制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

（2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。

（3）审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。

（4）审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

（5）在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。

（6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

（7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善建议。

（8）根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

（二）预算专职部门

预算专职部门的主要职责就是处理与预算相关的日常管理事务，同时直接求助于预算管理委员会来保证预算机制的有效实施。设立预算专职部门的原因主要体现在以下两方面：首先，预算方案应该是企业的一个全面性生产经营计划，但最初的预算草案是由各相关部门分别提供的，这就需要将这些部门提供的预算草案的进行汇总。关键问题在于预算管理委员会在预算会议上确定的预算草案绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，所以，就需要设立一个专门的部门在预算提交和确定之前对其进行初步审查、协调与综合平衡。

因此，预算专期部门的第一个主要职责就是负责预算的汇总编制：其次，管理者有时不能及时地发现预算管理中存在的问题，比如，预算额执行过程中，可能存在一些提高经济效益的方法或有些责任单位为完成预算目标可能会采取一些短期行为等，这就需要一个专职部门来及时地发现这些问题并汇报给管理者以求能得到一定改善。因此，预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间产生一定的相互制约，这样才能保证预算管理的有效实施。其预算专职部门的主要职责包括以下几项。

（1）处理与预算相关的日常管理事务。

（2）对各部门提供的预算草案进行初步审查，提出修改的意见。

（3）将审查后的预算草案经过协调和平衡进行汇总编制。

（4）对预算执行过程进行监控，发现问题及时与预算管理委员会沟通，提出合理有效的解决方案，避免由此给企业带来损失，建立起预算管理委员会与执行部门之间的有效沟通。

（5）对实际情况与预算之间的差异进行仔细分析，提出解决方案，并报告预算委员会，及时做出调整。

（6）对预算执行情况做必要的业绩考评。

（三）预算责任网络

预算责任网络又称预算执行组织，是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立，也就是各级预算责任的执行主体。它由不同的责任中心构成，包括成本中心、利润中心及投资中心。责任中心是企业内部成本、利润及投资的发生单位，这些内部单位具有一定的权限并承担着相应的经济责任，同时，每个责任中心都有相应的责任人，这些责任人被赋予一定的权利，能够对其责任区域进行有效控制。预算责任网络中，不同的责任中心有其不同的特点和职责。

1．成本中心

成本中心是成本的发生单位，一般情况下是没有收入的。所以成本中心仅有对成本的发生进行控制的权利，却没有对利润情况和投资效果实施控制的权利。因此，成本中心是预算责任网络中最低层次的预算责任单位。

我们可以将成本中心分为标准成本中心和费用中心。标准成本中心是指所生产的产品稳定而明确，同时了解单位产品所需投入的一种责任中心。这种成本中心通常以制造业工厂、车间、工段、班组等为代表。费用中心是指对存在较大不确定性的成本进行控制的责任单位。这种成本中心主要适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位主要包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划；研究开发部门，如设备改造、新产品研制；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储。

要确定成本中心，首先应该明确哪些成本是可控的，哪些成本是不可控的。可控成本指的是成本可以被某些责任单位提前预知、制约并有能力使其能够按着预期的方向发展，也就是说，责任中心可以通过自己的行为改变成本数额的大小，一般变动成本大多是可控成本。

不可控成本指的是不具备上述条件的成本，也就是说，这些成本是不受责任单位制约的，一般固定成本大多是不可控成本。

此外，由各个成本中心直接发生的成本，大多属于直接成本，其可控因素较多：而有其他部门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素较少。具体可以归纳为：责任单位是否可以通过自己的行为影响成本数额的大小？这些成本是不是由成本中心直接产生的？当然，这种划分并不是绝对的，有些成本对这个责任中心来说是不可控的，而对于其他责任中心来说又是可控的，所以，我们还要结合实际情况具体分析来确定成木的可控性。

对于每项需要加以控制的成本费用，责任中心都需要明确主要的责任人，每个责任人只能控制各自责任范围内的可控成本费用。

2.利润中心

利润中心不但要对收入和成本负责，还要对收入与成本的差额即利润负责，所以它既可以对收入实施控制又可以对成本实施控制。因此，利润中心是预算责任网络中较高层次的预算责任单位，这也就决定了相对于成本中心来说它有较大的自主经营权。利润中心具有生产和销售的职能，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，最重要的是，它有独立的、经常性的收入来源。所以，要看一个责任单位能否成为利润中心主要看它是否能获取收入，并形成利润。

利润中心根据取得收入的方式可以分为两种类型：一种是自然的利润中心，另一种是人为的利润中心。自然的利润中心是指能够直接对外销售，在市场上进行购销业务自然形成销售收入，从而成为利润的责任单位。人为的利润中心是指不直接对外销售，而主要在企业内部按照内部转移价格出售商品从而形成收入，成为利润的责任单位。比如，企业的生产车间将生产的零部件通过一定的内部转移价格出售给其他生产车间进一步加工，这个生产零部件的生产车间就可以视为人为的利润中心。

利润中心是对利润预算负责的单位，利润预算能否实现关系着总预算能否实现，所以，利润中心在预算执行单位中有着举足轻重的作用。

3.投资中心

投资中心是指既能控制成本和收入，又能控制占用资产的单位或部门。也就是说，在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。所以，投资中心是最高层次的预算责任单位。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来说，一个独立经营的常规企业就应该是一个投资中心。所以，投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。这也就决定了投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的预算目标。

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