核心能力的评价常见方法

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评价核心能力的方法有：企业的自我评价；行业内部比较；基准分析（内部基准，竞争性基准，过程或活动基准，一般基准，顾客基准）；成本驱动力和作业成本法；竞争对手的信息。
(1)企业的自我评价。

(2)行业内部比较。
(3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务功能但不在一个市场的企业。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的标杆对象，因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业，如航空公司与高铁)非直接竞争对手。
⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。
(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。
(5)竞争对手的信息。

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